在目前智能制造的浪潮下，工廠企業都面臨著如何進行自動化升級的問題，而在實現自動化之前，更重要的是實現精益生產管理。

精益生產管理要求工廠企業的各項活動都必須運用“精益思想”去進行指導落實。而“精益思想”的核心就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

02

精益思想的內容，具體來講包含以下5個方面：

1、由顧客定義的價值：從顧客角度而不是公司或職能部門的角度來確定所有活動（產品、服務、功能）的價值；

2、識別價值流：為每族產品、服務或功能識別出價值流步驟，消滅不創造價值的部分——浪費；

3、變批量與排隊為連續流動：創造無中斷、無繞道、無回流、無等待或廢料的價值流；

4、由顧客需求拉動：及時生產僅由顧客需求拉動的產品；

5、不斷消除各層次的浪費，持續改進，追求盡善盡美。

精益生產管理能夠帶給工廠企業的巨大的效益，對于制造工廠企業而言，在以下方面已經有無數的實踐證明其巨大的成效：庫存大幅降低，生產周期縮短，質量提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費減少、生產成本下降，企業利潤增加。

同時，員工士氣、企業文化、領導力、生產技術都在實施中得到提升，最終增強了企業的競爭力。

03

雖然我們很多企業的管理人員都知道精益生產管理及其實踐理論，但往往一實施就沒有預想的效果。

我們的調查發現，很多實施精益生產管理的企業，往往實施的是精益的那幾個工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但卻忽略了精益生產管理的核心：持續改善。

另外許多工廠企業雖然也強調他們的一直在提倡持續改善，但收效甚微，仔細研究發現，成功實施精益生產管理的一些優秀日本或者歐美公司里所擁有的持續改善支撐體系，在這些企業并不存在，這就給了我們答案，為什么許多工廠企業在精益生產管理實施會不成功。

根據我們的眾多實踐，要成功實施精益生產管理，工廠企業在執行精益變革的過程中必須建立以下支撐體系：

一是全員參與的改善提案制度。

可能許多人都會覺得比較熟悉，很多人會說我們有啊，我們有提案制度。但這里的改善提案不同于提案改善，合理化建議等，改善提案是先改善后提案，就是說先去做，先去改善，然后再提案，這個我們原來的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全員參與持續改進的基礎。從全員的削減浪費開始。

二是中基層的課題改善制度。

由了解生產現場情況的中層干部針對現場管理、生產流程提出改善建議，制定改善方案是最合適的，因此工廠企業對于每一位中層干部都需要引領一個課題，這個課題叫做大課題、焦點課題，多數涉及到流程改善等較大方面的改善。

三是全員的發表會制度。

不管是改善提案，還是改善大課題，都要以成果的發布作為鑒定成績的方式。發表的方式不只是報告，更需要現場實地展示。將改善的成果展示在現場，并讓參與發表的人員共享改善之旅。

四是專家診斷、總經理，董事長的診斷制度。

工廠企業在現場管理上、生產流程上、物料供應上等方面，目前還有哪些問題？下一步需要往哪里走？這都需要外部專家或者總經理，董事長給出指引。同時，診斷的過程也是檢驗前段改善效果的過程。

五是相關改善工具的全員培訓。

通過培訓讓工廠企業的各層級員工掌握相關改善工具是將精益生產管理持續落實的基礎。不掌握改善工具就無法去改善，即使去改善也是無從下手。因此改善工具的訓練是必修課。

這里包含從新人到老員工，到推進者，從基層到領導各個層面的訓練。

04

以上五個方面，改善提案、大課題改善、發表發布、專家診斷與工具訓練構成持續改進的循環，這便是精益生產管理的持續改善支撐體系，也是精益生產管理的制度保障。同時精益生產管理的實施成功，還有三個要點必須被關注：

一是領導的作用。

一家工廠企業精益生產管理是否能夠實施成功，領導的作用是關鍵，高層領導，經營班子應該發揮“三最”，用最大的決心來推動精益生產管理，用最大的權力來支持精益生產管理，用最好的表率來宣傳精益生產管理。

這就要求高層領導每周一次的現場巡回確認，關注推行進度；最高層領導每月參加一次精益生產管理精益生產管理的推行會議；將精益管理推行納入公司的經營方針，制定精益生產管理推行的中長期目標與實施規劃，并將推行結果納入各部門的績效考核。

中基層管理者要親力親為，從我做起，主動學習，虛心接受，堅決執行，不滿足現狀，對下屬員工要“喋喋不休”，促其實施規范。

二是快速的行動。

精益生產管理的實施不是停留在紙面上的文件，而是一個不斷實踐的改善過程，它需要有想法就去快速的行動，快速的實踐，用事實來證明。不怕犯錯誤，但不允許不變革。

三是改變心態。

精益生產管理是打破舊傳統，舊習慣，舊做法的過程，也就是打破“既得利益”的變革過程，那么依照人的習慣就會抵抗，所以只有保持空杯與堅決變革的心態才可，就如三星社長李健熙所言“除了老婆孩子不能變，其他的都要變”。

上面五個支撐與三個重點，是我們經過多年的精益實踐后的研究成果，當我們決定要實施精益生產管理精益生產管理后，我們可以在精益生產管理實施的同時開始完善上述的基礎體系，也可以在實施前先做一些變革，給員工一個良好的信號。

因為精益生產管理并非幾個改善工具，而是涉及到研發、制造、銷售和物流以及供應商和客戶的整個管理系統。所以建立一個良好的可持續發展的基礎是工廠企業成功實施精益生產管理的重要保證。

降低生產成本可以從以下10點做起：

1、新材料代替舊材料

新材料代替舊材料生產產品的例子數不勝數，新材料更適合生產某些產品廉價 工藝簡單，塑料材料在很多產品（如家具）領域代替了木材，塑料相比木材廉價、生產工藝簡單，塑料具有強大的防水特性，許多與水接觸的物品（水桶、洗衣板、瓶子）都采用了塑料材料制造，而過去用木材、鐵、石材制造的這些物品笨重、不耐用、造價高，物品的功能的實現與材料息息相關，材料需具備物品功能要求的特性才能讓物品最好用，塑料的出現帶來了降低生產成本的革命。

2、機器代替手工

機器代替手工，一臺機器的生產力等于多個人的生產力，我愛發明節目里展示的人機生產大戰都看過吧，在機器面前多少人都是望塵莫及的，機器大幅度的提高了生產力，工廠不再需要大量生產工人了，減少了勞動力成本，使用機器后以低成本生產出了高產量的產品，每件產品成本大大降低。

3、選用優秀員工

優秀員工如同機器一樣生產力高，一個優秀員工干活又快又好，可能等于好幾個普通員工的生產量。2個優秀員工就能完成的生產為什么要用6個普通員工，后者的勞動力成本是前者的3倍。

4、保管好相關工具

機器設備需要經常維護，維護不是無用的花費而是在減少機器的折損，小小的維護支出避免了機器的大幅度折損，這筆買賣很劃算。要知道若是不好好保管企業的物資工具，一天兩天的折損你是看不出來的，而且不用你額外去購置新工具，這樣時間積累下來的巨大折損就被忽略了，等到工具完全不能用需要添置新工具時你會發現這是一筆很大的支出。企業都有保管這個職位，保管員保管維護著企業物品，避免丟失減少折損，將物品統一存放管理，在用到的時候也能夠快速找到，同樣是提高生產效率的做法。

5、眼里沒有廢料，利用一切原料

服裝廠做衣服使用的布料難免有一些小布塊等邊角料產生，這些所謂的廢料要直接扔掉嗎？那樣很浪費加大成本，企業要想降低成本很重要的做法是將廢料利用起來，小塊布料可以做兜等，或者你利用不了的料，但是可以賣給可以利用這些料的人，這些廢料同樣為你帶來了價值、降低了成本。企業的原料都有大量的編織袋包裝，這些編織袋是不會被扔掉的，企業會將編織袋賣給編織袋廠獲得回報，編織袋廠也以低成本得到了原料。原料被充分開發使用了，創造了眾多的產品，也產生了高利潤的生產策略。

6、回收廢料再利用

購買新原料需要大筆錢，若是回收廢舊產品進行廢料提純再生產較少了生產環節節約成本，自然資源有限需要節約使用，回收再利用、循環生產是可持續的生產模式。

7、購買相關保險，降低風險

為員工購買保險是對員工和企業共同的保障，員工若是出事了，而企業沒有為其買保險，那么賠償的大筆資金要自己承擔，一次巨大賠償就可能讓企業負盈利，尤其是風險極大的行業（物流交通）投放保險更是必須的最好的減少風險成本的措施，若是物流這樣車輛眾多跑運輸的企業不投保險，可以說發生交通事故是必然事件，所以大筆損失要自己承擔的話，公司可能就垮掉了無法繼續經營了。企業購買財產保險是很必要，一場大火會讓你損失慘重，但有了保險賠償 你的損失大大減少。還有企業雇傭專門的保安人員保護財產安全，這些都是用較少的支出換極大支出的降低風險成本的好辦法。

8、出色的產品設計

除了新型材料以外，出色的產品設計更是能夠將產品的生產成本極大降低。同材料前提，有的房屋結構只需要很少的材料建成，并且十分堅固；而有的房屋結構用了大量材料卻不很堅固；差別就在于出色的產品結構設計上。有人用2條繩就能將一個大物體固定，而有的人用了一堆繩子 支桿后物體還是搖搖晃晃。我們身邊就有很多這樣的例子，觀察一些生活物品--- 桌椅板凳，你會發現同一種物品它們的結構是有所不同的，有的用料少卻很結實好用，它們是很出色地融入了設計人員智慧的產品。

9、采購原料貨比三家

原料采購是筆很大的費用，采購時進行狠狠砍價是必須的，因為賣家會把初始價位給的很高，你若不狠狠砍掉大筆價格，結果以高價格買到原料，生產成本必然會是很大的。最好是以一個公平合理的價位成交，因為原料商與你的企業是合作關系互利共贏。和原料商搞好關系長期合作，這樣往往能夠以低價拿到原料，從而降低成本。

10、減少不必要的投入

有些投入是沒有必要的應盡量減少。有的企業設了好多職位、用了很多員工，但對于你的企業而言有些職位可能是沒有必要的，用這些職位的員工實際上是鋪張浪費擺花架子，投入生產的勞動力不是越多越好，有時候你用很多工人生產，這些人互相攀比、誰也不想多干，生產力不但沒有提高反倒下降了，這樣臃腫的組織結構就需要精簡員工了，裁員是減少不必要成本的有效手段。

導致進一步推行精益生產其他工具的時候遇到很大的困難，最終導致了推行精益生產失敗。這是為什么呢？

問題的關鍵，或許只在五個字：標準化作業

01

什么是標準化作業？

標準化作業是為了更有效地生產，把物料、設備、人等生產要素進行合理組合的一種集約化作業方式。

在標準化作業條件下，現場浪費少，機、物料技術條件有機結合，同時現場自主化管理，組長制定標準化生產技術條件和表單并培訓員工執行，執行中不斷改善，所以標準化作業條件也在不斷優化。

現在較為流行的豐田的標準化作業內容由三要素及四種重要的表單組成。

標準作業和作業標準完全不同。

所謂的作業標準是為了進行標準化作業而規定的各種技術標準，例如，加工時的溫度、時間、壓力等，比如刀具的類型、形狀、材料、尺寸、切割條件、切削液等，這是技術標準。

為了制作出規定的品質，把作業上的經濟性條件作為標準。

標準化作業與表準化作業也完全不同。

標準化作業的目的是生產工序的合理、有序、可控、有效，是將浪費降低至最小，當然其中會產生許多表單，也會有許多目視化管理方式的應用，但是表單.和目視化管理方式只是手段。

但是所謂表準化是指一些推動Lean不很徹底的企業或部門，在推動中只應用了標準化作業的表單格式，而沒有按真正的標準化作業去做，

比如測量時間不準確、工序沒有Cell化、浪費沒有解決、改善推動慢、表單內容更新不及時等，都是標準化作業不能有效指導生產的現象，這里僅僅關注表單，我們叫它表準化。

02

標準化作業作用及責任人

1.標準化是改善的基礎，沒有標準化就沒有改善。

在精益生產中，工作就是追求持續不斷地改善，而沒有標準化，生產就不穩定，今天和昨天的效率、品質、疲勞情況就不同，

改善的基礎根本找不到，改善就無從談起，所以標準化是改善的基礎。

所以豐田人才說，“改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善”。
2. 標準化作業是現場管理的基礎。

比如一個現場如果作業沒有標準化，那么作業有閑余的人或者處于無聊或者擔心被主管發現后調離這個寶貴的空閑崗位，

可能會放慢作業速度，可能會主動去做一些分外的事情，如搬運、清理等，這將會極大地掩蓋真實的現場問題，擾亂技術/管理人員對現場的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。

在這時，他正確的做法是:原封不動地執行標準作業，作業完了，就原地等待或主動報告主管，以使間題得以盡快暴露和解決。

3. 標準化作業可以讓作業穩定，減少制程變異，減少工傷，特別在新員工培訓方面效果特別明顯。

一般來說，在歐美風格的企業中，標準作業是由作為第三者的技術員采用IE手法進行作業測定，并基于其結果完成的。

而在豐田，標準化作業最突出的特點是它經由執行該作業的現場(管理)人員來制定。

具體說由于組長比別人更理解、熟悉自己制程內的作業，所以標準化作業內容主要由組長決定，也可以說標準作業是由現場的組長在了解實地實物的基礎上制定的自己組內的文件。

另外，標準作業的設定為現場的監督者，維持、修改也是他們的職責。

同時標準作業不是固定的東西，根據改善原點的思想，現場的各種條件發生變化時，都會被修改。

也就是，只有變更標準作業，改善才能進行。

03

標準化作業前提

1.要實施標準作業，首先是作業本身要達到穩定狀態，否則即使暫時標準化了，實際也不會有效執行。

2.標準作業前提是Cell生產方式，包含多能工作業、走動式作業，建立以人為中心，去掉浪費，只集中了真正意義上的工作，

可以重復在相同條件下進行作業的順序，同時時間、機械的配置等也配合其上述模式。

下面我們將看到，豐田所說的標準化作業不像我們企業里面的標準化作業—有作業步驟、時間、來料、作業注意事項，

它的基礎是Cell、多能工作業、走動式作業，不理解這點就根本理解不了下面說的標準化作業的要素工具—三個要素和四張表。

04

標準化作業的要素組成

1.節拍時間，指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度。

2.作業順序，作業順序是指在作業者加工物品時，從原材料向成品順序變化的過程，它包括運輸物品、在設備上安裝拆卸等，

這是伴隨著時間的流動而進行作業的順序，不是指產品流動的順序。

3.標準手持，為了順利進行作業，工序內必需的半成品，也包含安裝在機器上的產品，這個量隨設備配置方法的不同和作業順序方式的不同而改變，任何地方都沒有半成品的作業是不成立的。

一般來說，即使是同樣的機器配置，如果按加工工序的順序進行作業，只有機器安裝所需的東西就可以了，工序間不會有持有量。

可是，如果按照推進工序的相反的順序進行作業，各個工序間有必要每制造一個產品就出現一個持有量(安裝兩個的時候就是每兩個)。

公司積極推進智能制造建設，擁有國際領先、國內最尖端的膏栓智能生產線，實現制造數據的實時采集監控，采用視覺導航AGV，打造柔性智慧物流，通過5G網絡和IOT物聯網技術，實現對關鍵設備的數字孿生，獲得基于互聯網的制造業“雙創”平臺、“5G全連接工廠（園區）”、“湖北省智能制造試點示范企業”、“湖北省上云標桿企業”等榮譽。

降本增效 提升經營理念！
攜手華昊企管集團，落地阿米巴，助力企業開創市場化改革發展新局面

天龍主要生產與銷售液化石油氣鋼瓶、燃氣灶以及廚房小家電等，產品遠銷東南亞、非洲、中東、南美洲等全球各地。

長久以來，公司始終堅持“讓每戶家庭享用最好的燃氣服務”這一宗旨，保障每位信賴我們的客戶權益的同時，也在激勵著團隊每一位伙伴時刻銘記我們的初心。

天龍鋼瓶的企業文化——“客戶驅動 團隊協作 持續學習 敢于擔當”是公司的根基，從公司創立之初就堅持孕育企業文化，起著巨大的作用。

天龍鋼瓶攜手華昊企管，推進精益改善，促進管理提升，助力天龍鋼瓶迎來全新的蝶變和飛躍！

深圳華昊聯合企業管理顧問有限公司（簡稱：華昊企管）成立于2012年，為深圳華昊企管集團旗下核心子公司，是一家以精益管理咨詢為核心，專注于企業生產運營管理能力提升與精益化標桿工廠建設，以幫助企業提質、降本、增效、創新，促進企業永續經營為目標。

我們秉持用心服務，誠信共贏，務實高效，精益求精，學習融合，卓越創新的經營理念。不斷深入行業應用研究，不斷升級咨詢服務體系，承諾為企業做出效果，確保咨詢項目落地，持續追求卓越的項目品質，矢志提供最專業的精益管理咨詢服務。

憑借獨特和成熟的駐廠手把手輔導模式，及多年的成功經驗和智慧累積，使我們在系統解決企業復雜問題和動員企業干部員工全員參與改善方面深受客戶的一致贊譽。

首先要說明的是，業界對于OEE的定義是有不同版本的，差異主要集中在對損失時間的劃分和時間稼動率的定義，

前者對分析沒有影響，后者我們采用使用范圍較廣且相對權威的FOXCONNIE學院的定義，時間稼動率分母為總時間（24N）；

對于其他不同的定義，最后我們會進行簡要說明；首先我們從一個例子開始。

某一個工廠，根據訂單買了一定數量的設備，在我們對它研究的這段時間里，工廠訂單穩定，所以不會增減設備（暫時排除訂單和設備數量波動對系統的影響，是因為在過多因素的作用下系統比較復雜，不利于我們的理解；當我們弄清楚一些問題后，會把這些因素再加入系統一起分析）。

那么在這個工廠里，工程師要如何做，才能提升稼動率或OEE呢？

答案是無論怎樣做都不可能提升稼動率，也不可能提升OEE，如果改善是在縮短計劃停機和非計劃停機方面（降低保養時間，維修時間，故障頻次），那么稼動率和OEE不會有任何變動，既不會升高也不會降低；

為什么會有這樣一個看似不符常理的結論，我們從設備和訂單的關系角度出發，就很容易理解了，工程師雖然降低了計劃和非計劃停機產生的時間損失，但訂單沒有變化，生產所需要的總時間就不會變（設備生產周期CT是一定的），

這就代表計算稼動率的分子沒有變化，而分母依然是24n，所以無論改善降低了多少損失時間，都不會在稼動率或OEE上反映出來。

02

也許有人問，我們通過改善縮短了維修時間，降低了故障次數，也縮短了切換線時間，這些節省的時間哪里去了？

很簡單，這些時間從非計劃停機時間轉移到計劃停機時間里面去了，但由于要生產的產品數量沒有變，所以總的生產時間就沒有變，減少的只是排產時間（因為不需要給產線預留那么多損失時間了），還有就是之前被非計劃停機打成段落的生產時間變得更加集中了；

那么對于OEE，我們是不是可以通過提升產品良率，來達到提升OEE的目的；從OEE的計算公式來看（三個乘積），好像是可行的。

但實際上是不可行的，這個推論的錯誤在于忽略了訂單因素；

事實上在訂單不變的情況下，當良率提升時，稼動率是要相應降低的，而且提升和降低的比例也必然一致，因為良品數增加了，機臺就沒有必要仍然開那么長時間了，所以最終OEE仍然是不變的；

從這里也可以看出，雖然OEE的公式中包含良率，但良率的波動對OEE卻沒有影響。

03

由此來看，IE努力改善縮短維修時間，降低故障頻次，縮短切換線時間，提升保養效率，甚至提升良率等活動，都不能對OEE的結果直接產生影響，甚至從某種程度上說，這些改善活動與OEE無關；

明白了吧，如果你的工程師向你報告通過以上種種努力，使公司本月OEE提升了，那就要好好探討了。

既然這樣，那是不是這些改善沒有效益呢？

當然不是，恰恰相反，這些改善對工廠極有價值；只不過這些價值并不能在這時的OEE指標上體現出來；

也不能在我們通常說的稼動率上顯現，因為通常提到的稼動率默認為時間稼動率（生產時間/24n）；其實，這些改善最根本價值是：工廠可以用相同數量的設備完成更多的訂單了；

當設備的損失時間被我們的改善不斷降低時，也就意味著設備每天可投入的工作時間在增加，也就是說設備總體生產力提升了；

這和技術人員通過改善來縮短設備生產周期CT效果是一樣的，區別是生產周期縮短會立刻顯示為稼動率和OEE降低（實際值），而停機時間縮短對這兩個指標無影響。

04

如果做一個比喻說明，就像一個蓄水池，里面裝了一定量的水，IE的工作是加高蓄水池的邊框和清理水底的石頭，這些都不能改變池中現有儲水量，甚至還會讓水位看起來更低，但卻增加了蓄水池的總儲水量；

既然對停機時間的改善無法影響到OEE，那么OEE的波動到底是哪些因素作用的結果，或者說它反映了哪些因素在變化，其實在上面的分析中我們也基本得出了答案，就是訂單因素（實際操作中的統計誤差也會造成數據波動，操作過的應該都有體會，這里不再討論）。

所以，當工廠把每周的OEE數據連接起來做成趨勢圖，以此來考核改善人員的績效時，顯然是不可能達到目的的；

IE人員改變不了每周OEE的實際值，他們只能提升OEE的實力值（或者說是工廠設備最大能力值，如果一定要用OEE來衡量改善績效時，只能用實力值），

除非一種特殊情況，工廠訂單一直大于工廠設備的能力，即設備始終處于滿負荷運轉狀態，這時OEE的實際值與實力值統一；

如果用OEE的公式來證明可以得到同樣的結果，OEE=時間稼動率*性能稼動率*良率，當我們展開公式并約去相同項時，公式變為：良品數*CT/24N；

雖然我們對OEE實際值統計一般都采用前者公式（時間&性能稼動率，良率除了用來計算OEE外，還有各自獨立的屬性），

但結果必然同時符合后面的公式，決定良品數的正是訂單量，顯然OEE實際值只取決于訂單；事實上，性能稼動率與良率的實際值就是實力值，而時間稼動率則不是。

05

總的來說，訂單量，改善活動（縮短停機時間，提升良率，提升性能稼動率，縮短設備周期CT），增減設備數量都會影響到OEE，但程度不同；

訂單的波動直接導致OEE波動，在波動幅度沒有達到實力值時，OEE實際曲線和改善活動無關（只有縮短設備周期會降低OEE），

但如果改善活動做的好，就可以減少機臺數量以節省成本，這時OEE表現為提升（如果迭加訂單波動的影響，也可能出現降低或持平）；

當單波動超出了OEE實力值，那么就要通過改善活動提升設備實力值，也可以增加設備數量，這兩種解決方法區別在于，前者會使OEE趨勢繼續上升，

而后者在OEE趨勢上的反映是上升，持平，下降均有可能，這由新增設備數量與新增訂單的比例決定；

所以當我們看到OEE趨勢的變動時，更要理解其背后的原因。

所以OEE并不是一個能直接反映改善活動成果的指針，它是實際訂單量與工廠設備整體能力的比值，或者工廠設備的整體負荷狀態，這是提供給公司經營決策層宏觀參考的；

而改善活動的成果是提升了這些設備的實力值，是不一樣的。

06

改善活動與OEE除了有以上的相互關系，當OEE取不同定義時，會造成它們的關系有所不同；

在另外一個應用較多的定義中，時間稼動率分母不是總時間，而是去除了不排產時間的計劃生產時間，這樣時間稼動率和訂單因素無關，性能稼動率和良率不變，

所以這時的OEE就和訂單無關，當通過改善活動降低停機時間或提升良率時，OEE都會提升，反而是訂單波動對OEE沒有影響，

這時OEE反映的是包括良率在內的設備整體效率，表示設備的整體實力狀態，但不反映設備實際負荷狀態。

這個定義應該是改善人員希望看到的；但實際上卻沒有得到最廣泛的應用，原因有兩點：

1. 雖然可以反映稼動率改善成果，但同時也反映了良率改善成果，最終作用是迭加；

所以OEE本身無法確定自身波動原因，而在很多公司負責設備和負責質量的是兩個獨立部門，大家共同努力會使OEE改善，但OEE本身其實成了一個沒有專人負責的指標（每個部門關心的是直接反映自身績效的指標；此時的OEE既無法單獨考核質量部，也無法單獨考核設備部）；

2. 一般的經營決策層也不太喜歡這個脫離了真實負荷狀態的OEE，他們更愿意看到對現場反應敏感的指標（而不是當訂單降低，現場IDLE設備在增加時，OEE卻仍然高高在上，紋絲不動），雖然可以再引入其他指標；

還有一些工廠有自己的定義，如把時間稼動率中分母去除整個計劃停機，包括保養時間，也有把設備IDLE時間放在分子中，等等，不再一一說明；

因為無論定義如何變化，規律本身都是一定的，變化的僅僅是一些項目的名稱或位置。

APQP

APQP(Advanced Product Quality Planning)即產品質量先期策劃,是一種結構化的方法，用來確定和制定確保某產品使顧客滿意所需的步驟。

產品質量策劃的目標是促進與所涉及的每一個人的聯系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產品質量策劃依賴于公司高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。

產品質量策劃有如下的益處：

引導資源，使顧客滿意；

促進對所需更改的早期識別；

避免晚期更改；

以最低的成本及時提供優質產品。

FMEA

FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潛在的失效模式及后果分析,是在產品/過程/服務等的策劃設計階段,對構成產品的各子系統、零部件，對構成過程，服務的各個程序逐一進行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，評估其風險，從而預先采取措施，減少失效模式的嚴重程序，降低其可能發生的概率，以有效地提高質量與可靠性，確保顧客滿意的系統化活動。

FMEA種類：

按其應用領域常見FMEA有設計FMEA（DFMEA）和過程FMEA（PFMEA），其它還有系統FMEA，應用FMEA，采購FMEA，服務FMEA。

MSA

MSA(Measurement System Analysis)即MSA測量系統分析，它使用數理統計和圖表的方法對測量系統的誤差進行分析，以評估測量系統對于被測量的參數來說是否合適，并確定測量系統誤差的主要成份。

PPAP

PPAP(Production part approval process) 即生產件批準程序 ，是對生產件的控制程序，也是對質量的一種管理方法。

PPAP生產件提交保證書：主要有生產件尺寸檢驗報告、外觀檢驗報告、功能檢驗報告,、材料檢驗報告、外加一些零件控制方法和供應商控制方法；

制造型企業要求供應商在提交產品時做PPAP文件及首件，只有當PPAP文件全部合格后才能提交；當工程變更后還須提交報告。

SPC

SPC(Statistical Process Control)即統計過程控制，主要是指應用統計分析技術對生產過程進行適時監控，科學區分出生產過程中產品質量的隨機波動與異常波動，從而對生產過程的異常趨勢提出預警，以便生產管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩定從而達到提高和控制質量的目的。

SPC非常適用于重復性的生產過程，它能夠幫助組織對過程作出可靠的評估，確定過程的統計控制界限判斷過程是否失控和過程是否有能力；為過程提供一個早期報警系統，及時監控過程的情況，以防止廢品的產生，減少對常規檢驗的依賴性，定時以觀察以及系統的測量方法替代大量檢測和驗證工作。

SPC實施意義：可以使企業：降低成本；降低不良率，減少返工和浪費；提高勞動生產率；提供核心競爭力；贏得廣泛客戶。

實施SPC兩個階段 ：分析階段：運用控制圖、直方圖、過程能力分析等使過程處于統計穩態,使過程能力足夠。

監控階段：運用控制圖等監控過程 。

SPC的產生：工業革命以后，隨著生產力的進一步發展，大規模生產的形成，如何控制大批量產品質量成為一個突出問題，單純依靠事后檢驗的質量控制方法已不能適應當時經濟發展的要求，必須改進質量管理方式。于是，英、美等國開始著手研究用統計方法代替事后檢驗的質量控制方法。

1924年，美國的休哈特博士提出將3Sigma原理運用于生產過程當中，并發表了著名的“控制圖法”，對過程變量進行控制，為統計質量管理奠定了理論和方法基礎。

SPC的作用:① 確保制程持續穩定、可預測。 ② 提高產品質量、生產能力、降低成本。 ③ 為制程分析提供依據。

④ 區分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或對系統采取措施的指南。

七大手法

檢查表

檢查表就是將需要檢查的內容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點記錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。 例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程異常分析表等。

組成要素 ：

① 確定檢查的項目；② 確定檢查的頻度；③ 確定檢查的人員。

實施步驟 ：

① 確定檢查對象； ② 制定檢查表； ③ 依檢查表項目進行檢查并記錄； ④ 對檢查出的問題要求責任單位及時改善； ⑤ 檢查人員在規定的時間內對改善效果進行確認；

⑥ 定期總結，持續改進。

層別法

層別法就是將大量有關某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數據或資料按相互關系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統計表、不良類別統計表、排行榜等。

實施步驟：① 確定研究的主題； ② 制作表格并收集數據；③ 將收集的數據進行層別； ④ 比較分析，對這些數據進行分析，找出其內在的原因，確定改善項目。

柏拉圖

柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列，再加上累積值的圖形。它可以幫助我們找出關鍵的問題，抓住重要的少數及有用的多數，適用于記數值統計，有人稱為ABC圖，又因為柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。

分類 ：① 分析現象用柏拉圖：與不良結果有關，用來發現主要問題。

A 品質：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；B 成本：損失總數、費用等； C 交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D 安全：發生事故、出現差錯等。

② 分析原因用柏拉圖：與過程因素有關，用來發現主要問題。A 操作者：班次、組別、年齡、經驗、熟練情況等； B 機器：設備、工具、模具、儀器等；C 原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D 作業方法：作業環境、工序先后、作業安排等。柏拉圖的作用:

① 降低不良的依據；② 決定改善目標，找出問題點； ③ 可以確認改善的效果。實施步驟:① 收集數據，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數； ② 把分好類的數據進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數；③ 繪制橫軸和縱軸刻度；④ 繪制柱狀圖；⑤ 繪制累積曲線；⑥ 記錄必要事項⑦ 分析柏拉圖⑧ 要點:A 柏拉圖有兩個縱坐標，左側縱坐標一般表示數量或金額，右側縱坐標一般表示數量或金額的累積百分數；B 柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C 繪制柏拉圖時，按各項目數量或金額出現的頻數，對應左側縱坐標畫出直方形，將各項目出現的累計頻率，對應右側縱坐標描出點子，并將這些點子按順序連接成線。

應用要點及注意事項：

① 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果； ② 分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項九可以了； ③ 柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項教合適，如果分類項目太多，超過9項，可劃入其它，如果分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；④ 作成的柏拉圖如果發現各項目分配比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數據再作分析；⑤ Y 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數據項別已經清楚者，則無需浪費時間制作柏拉圖； ⑥ 其它項目如果大于前面幾項，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而采取對策，但如果第一位的項目依靠現有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從第二位項目著手。

因果圖

所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質特性與影響品質特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現狀、分析原因、尋找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質特性（結果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。又稱為魚骨圖。

分類：① 追求原因型：在于追求問題的原因，并尋找其影響，以因果圖表示結果（特性）與原因（要因）間的關系；② 追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關系。實施步驟：① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表； ② 確定問題點；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環Environment六個方面全面找出原因）；④ 與會人員熱烈討論，依據重大原因進行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中； ⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特殊記號標識； ⑥ 記入必要事項

應用要點及注意事項：① 確定原因要集合全員的知識與經驗，集思廣益，以免疏漏；② 原因解析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；③ 有多少品質特性，就要繪制多少張因果圖； ④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，原因必須要細分，直到能采取措施為止； ⑤ 在數據的基礎上客觀地評價每個因素的主要性； ⑥ 把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發生這種原因、結果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”； Why——為何要做？（對象）

What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場所）When——什么時候做？（順序） Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段） How much——花費多少？（費用）⑦ 因果圖應以現場所發生的問題來考慮； ⑧ 因果圖繪制后，要形成共識再決定要因，并用紅筆或特殊記號標出；⑨ 因果圖使用時要不斷加以改進。

散布圖

將因果關系所對應變化的數據分別描繪在X-Y軸坐標系上,以掌握兩個變量之間是否相關及相關的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關圖”。

分類：① 正相關：當變量X增大時，另一個變量Y也增大； ② 負相關：當變量X增大時，另一個變量Y卻減小； ③ 不相關：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不改變； ④ 曲線相關：變量X開始增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。; 實施步驟：① 確定要調查的兩個變量，收集相關的最新數據，至少30組以上； ② 找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；③ 將相應的兩個變量，以點的形式標上坐標系；

④ 計入圖名、制作者、制作時間等項目；⑤ 判讀散布圖的相關性與相關程度。

應用要點及注意事項：

① 兩組變量的對應數至少在30組以上，最好50組至100組，數據太少時，容易造成誤判；② 通常橫坐標用來表示原因或自變量，縱坐標表示效果或因變量；③ 由于數據的獲得常常因為5M1E的變化，導致數據的相關性受到影響，在這種情況下需要對數據獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關系； ④ 當有異常點出現時，應立即查找原因，而不能把異常點刪除；⑤ 當散布圖的相關性與技術經驗不符時，應進一步檢討是否有什么原因造成假象。

直方圖

直方圖是針對某產品或過程的特性值，利用常態分布（也叫正態分布）的原理，把50個以上的數據進行分組，并算出每組出現的次數，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。

實施步驟 ：

① 收集同一類型的數據； ② 計算極差（全距）R=Xmax-Xmin； ③ 設定組數K：K=1+3.23logN ④ 確定測量最小單位，即小數位數為n時，最小單位為10-n；⑤ 計算組距h，組距h=極差R/組數K； ⑥ 求出各組的上、下限值第一組下限值=X min-測量最小單位10-n/27第二組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；⑦ 計算各組的中心值，組中心值=（組下限值+組上限值）/2； ⑧ 制作頻數表；

⑨ 按頻數表畫出直方圖。

直方圖的常見形態與判定:① 正常型：是正態分布，服從統計規律，過程正常；② 缺齒型：不是正態分布，不服從統計規律；③ 偏態型：不是正態分布，不服從統計規律； ④ 離島型：不是正態分布，不服從統計規律； ⑤ 高原型：不是正態分布，不服從統計規律；⑥ 雙峰型：不是正態分布，不服從統計規律； ⑦ 不規則型：不是正態分布，不服從統計規律。

控制圖

影響產品質量的因素很多，有靜態因素也有動態因素，有沒有一種方法能夠即時監控產品的生產過程、及時發現質量隱患，以便改善生產過程，減少廢品和次品的產出?

控制圖法就是這樣一種以預防為主的質量控制方法，它利用現場收集到的質量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產品的生產過程的質量狀況。控制圖可以提供很多有用的信息，是質量管理的重要方法之一。

控制圖法的涵義：控制圖又叫管理圖，它是一種帶控制界限的質量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產品質量特性值的分布狀況，分析和判斷生產過程是否發生 了異常，一旦發現異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產過程恢復穩定狀態。也可以應用控制圖來使生產過程達到統計控制的狀態。產品質量特性值的分布 是一種統計分布，因此，繪制控制圖需要應用概率論的相關理論和知識。

控制圖是對生產過程質量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統計量的數值點。中心線是所控制的統計量的平均值，上下控制限與中心線相距數倍標準差。多數的制造業應用三倍標準差控制限，如果有充分的證據也可以使用其它控制限。常用的控制圖有計量值和記數值兩大類，它們分別適用于不同的生產過程；每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值——極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。

控制圖的繪制：① 控制圖的基本式樣如圖所示，制作控制圖一般要經過以下幾個步驟：A 按規定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本； B 測量樣本的質量特性值，計算其統計量數值；

C 在控制圖上描點； D 判斷生產過程是否有并行。② 控制圖為管理者提供了許多有用的生產過程信息時應注意以下幾個問題：

A 根據工序的質量情況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關鍵部位、關健尺寸、工藝本身有特殊要求、對下工存有影響的關鍵點，如可以選質量不穩定、出現不良品較多的部位為管理點； B 根據管理點上的質量問題，合理選擇控制圖的種類： C 使用控制圖做工序管理時，應首先確定合理的控制界限D 控制圖上的點有異常狀態，應立即找出原因，采取措施后再進行生產，這是控制圖發揮作用的首要前提；

E 控制線不等于公差線，公差線是用來判斷產品是否合格的，而控制線是用來判斷工序質量是否發生變化的； F 控制圖發生異常，要明確責任，及時解決或上報。

現場抽樣法:制作控制圖時并不是每一次都計算控制限，那么最初控制線是怎樣確定的呢?如果現在的生產條件和過去的差不多，可以遵循以往的經驗數據，即延用以往穩定生產的控制限。下面介紹一種確定控制限的方法，即現場抽樣法。其步驟如下：

① 隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數據，計算控制界限，做控制圖；② 觀察控制圖是否在控制狀態中，即穩定情況，如果點全部在控制界限內．而且點的排列無異常，則可以轉入下一步； ③ 如果有異常狀態，或雖未超出控制界限，但排列有異常，則需查明導致異常的原因，并采取妥善措施使之處在控制狀態，然后再重新取數據計算控制界限，轉入下一步； ④ 把上述所取數據作立方圖，將立方圖和標準界限(公差上限和下限)相比較，看是否在理想狀態和較理想狀態，如果達不到要求，就必須采取措施，使平均位移動或標準偏差減少，采取措施以后再重復上述步驟重新取數據，做控制界限，直到滿足標準為止。

怎樣利用控制圖判斷異常現象：

用控制圖識 別生產過程的狀態，主要是根據樣本數據形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和判斷。

失控狀態主要表現為以下兩種情況：樣本點超出控制界限樣本點在控制界限內，但排列異常。

當數據點超越管理界限時，一般認為生產過程存在異常現象，此時就應該追究原因，并采取對策。排列異常主要指出現以下幾種情況： A 連續七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應查看生產條件是否出現了變化。B 連續三個點中的兩個點進入管理界限的附近區域(指從中心線開始到管理 界限的三分之二以上的區域)，這時應注意生產的波動度是否過大。C 點相繼出現向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發生著變化。 D 點的排列狀態呈周期性變化，這時可對作業時間進行層次處理，重新制作控制圖，以便找出問題的原因。

控制圖對異常現象的揭示能力，將根據數據分組時各組數據的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應僅僅滿足于對一份控制圖的使用，而應變換各種各樣的數據收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。

值得注意的是：如果發現了超越管理界限的異常現象，卻不去努力追究原因、采取對策，那么盡管控制圖的效用很好，也只不過是空紙一張。

實現連續流，重點是盡可能地將生產流程連起來，從第一個工作流程（或工序）開始到最后一個流程（或工序）結束，實現連續流動，中間不設倉庫和中轉站，減少了搬運人員；由于前后流程（工序）是統一計劃、統一管理，生產的一致性較強，減少了等待浪費，因此提高了生產效率，縮短了制造周期，同時也減少了管理成本。

還有一個非常重要的作用是，連續流生產在很大程度上增進了團隊作業，孤島式的布局使員工之間形成單獨的個人。而連續流生產線方式，所有的員工必須以團隊的方式工作，相互配合協作。

實現連續流，可以從以下幾個方面開展改善活動：

01

按加工順序排列設備

在一些工廠中經常可以看到，不同工序的加工設備之間的距離非常遠，加工過程中產生的中間產品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一道工序，這樣的現象被稱為孤島式布局。“連續流”生產要求放棄按設備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產設備，避免孤島現象的出現，盡可能使設備的布置流水線化。

02

按節拍進行生產

“連續流”生產還要求各道工序嚴格按照一定的節拍進行生產。如果各道工序的生產節拍不一致，將會出現產品積壓或停滯，無法形成“連續流”。因此，應該合理安排作業內容，根據ECRS（Eliminate“取消”、Combine“合并”、Rearrange“調整順序”和Simplify“簡化”）原則，讓大家的工作均衡，每一道工序都按節拍進行生產，從而使整個生產過程順暢。

03

站立式走動作業

在很多工廠的生產現場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調整生產節拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設備，這就要求作業人員不能坐著工作，而應該采用站立走動的作業方式，從而提高工作效率。

04

培養多能工

在傳統生產方式中，工人通常只會操作一種設備。當A設備的生產能力很強而B設備的生產能力較弱時，很容易造成A設備的操作工人空閑而B設備的操作工人過于繁忙，從而導致生產不均衡。因此，“連續流”生產要求工人能夠操作多臺生產設備，通過培養多能工來均衡整個生產節拍。此外，培養多能工還有利于人員的增加或減少。

05

使用小型、便宜的設備

由于大型設備的生產能力很強，速度快，不利于連續流的實現，從而導致大量的中間產品積壓。此外，大型設備還會造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自鮏化程度高、生產批量大并且貴重的設備，主張采用小型、便宜的設備，這樣不但投資少，而且靈活性高。

06

“U”形布置

如果將生產設備一字擺開，工人從第一臺設備到最后一臺設備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“連續流”生產常常將生產設備按照“U”字形來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”形，這樣就可以大量減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，提高生產效率。

07

作業標準化

作業的標準化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份標準作業指導書，然后檢查員工是否按照作業指導書的要求工作。這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產節拍進行生產。通過標準化作業，降低員工的隨意性，同時，方便新員工學習。

并不是在任何情況下盲目推行連續流都是有益的，實現連續流也需要一定的前提，換句話講，推行連續流也面臨著一些挑戰。 

01

穩定的設備

“連續流”生產因為把多臺設備按照工序一次性串聯在一起，所以一旦其中一臺設備出現故障，那么其他設備只能停下來等待，從而造成整條線的停產。所以只有相對穩定的設備才適合推行連續流。

02

柔性的設備

小批量、多品訂單是現在企業面臨的生產難題，建立“連續流”的生產線，同樣面臨著頻繁換線的挑戰。所以使用柔性、可移動、易安裝的設備對于實現和保證連續流是很有益處的。

03

快速切換、快速換線

同樣道理，面臨著頻繁換線的挑戰，連續流生產線需要快速的應對能力，只有能夠快速換模的設備、快速切換的生產線才能應對連續生產。

04

品質穩定

不良率高、品質不穩定的工序組是不適合建立連續流生產線的，因為某一道工序的質量異常就會造成整條線的停產；或者返修品很多，也不能保證正常下線，所以穩定的品質也是創建連續流的條件之一。

05

團隊合作

連續流打破了單人、單臺設備的孤島布局，傳統的計件制也不適合連續流的計酬方式。所以連續流提倡團隊合作，建立薪酬計時制或團體計件制，營建集體氛圍。

總而言之，推行“連續流”的最直接效果是縮減或取消了搬運，減少了搬運人員，當然也就消減了對搬運工的管理成本；與此同時，“連續流”也是生產管理的一大進步，但對生產系統PMC的計劃、采購的交付周期、生產的現場管理提出了更高的要求。在“連續流”的生產過程中會更多地暴露以前生產方式中不能暴露的問題，這對生產系統管理的完善是一個改進的機會。通過連續流生產，員工建立團隊協作關系，增進員工的歸屬感。

什么是企業文化？

我們可以從三個層面去理解，分別為精神層面、制度層面和物質層面。

精神層面主要是企業經營宗旨、目標、企業道德等。

制度層面主要是指企業的一般管理制度、行為規則和員工手冊等。

物質層面主要是指企業刊物、工裝、掛畫和海報等。

當然，我們也可以用一句話去概括企業文化，企業文化就是我們在溝通、交流、辦事的所有的方式的總和。

每個企業的都有自己獨有的企業文化。

企業文化不可復制，企業文化是伴隨企業生命周期的全過程。

我們想建設強大的企業文化，需要做好這六個方面。

第一，企業管理層要做好表率的作用

企業文化的形成過程中，創始人和管理層發揮了巨大的作用，甚至在創業初期，企業文化的特征主要反映了創始人個人的特色。

企業想建設好企業文化，管理層必須要做好表率的作用，起到帶頭和標桿的作用。主要做好以下幾個事情：

1、創始人和管理層需要帶頭遵守規章制度；

2、創始人和管理層需要帶頭提升工作效率；

3、創始人和管理層需要帶頭做好溝通的工作；

4、創始人和管理層需要帶頭進行復盤和總結工作。

第二，要堅持梳理典型和標桿

創始人和管理層可以作為表率和標桿的作用，但也要在員工層面樹立典型和標桿。

企業要通過關鍵事件法、績效管理等方法，識別績效水平高、潛力好以及價值觀吻合的員工，作為企業文化踐行的典型和標桿。

要通過企業的各種宣傳的渠道（自媒體、刊物、公告欄等），向其他員工宣揚典型員工的事件。

第三，企業文化硬件建設與軟件建設相結合

我們根據企業文化的特性的不同，將企業文化分為硬件和軟件兩部分。我們想做好企業文化，就應該從硬件和軟件兩方面著手。

在硬件方面，將企業文化內容利用海報、掛畫等進行展示，通過座談會、沙龍等方式進行企業文化的培訓等；

在軟件方面，要不斷完善制度的建設，明確行為規范，確保目標一致、價值觀一致。

第四，獎懲相結合，做到公平、公正、公開

根據管理理論中的強化理論，當員工的某個行為帶來不好的結果時，他就會減弱或者不去做某個行為，當員工的某個行為可以給他帶來好處時，他就會不斷重復某個行為。

同樣的，我們可以通過獎懲等方式，對員工符合企業文化要求的行為進行獎勵，確保這種行為重復出現。對員工不符合企業文化要求的行為進行處罰，讓這種行為不再出現。

當然，前提是獎懲的執行，必須做到公平、公正與公開。

第五，建設暢通的溝通渠道，重視員工的合理化建議

溝通很重要。

管理就是溝通。企業文化建設中溝通也很重要，一方面通過溝通可以了解員工的真實想法，另外一方面也可以通過溝通向員工表達期待和要求。

員工是企業管理的主體。企業管理到位不到位，企業文化好不好，都應該以員工的評價為準，因此，重視員工的合理化建議就很有必要。

我們可以通過合理化郵箱、座談會、員工訪談等方式搜集合理化建議。

第六，倡導良性的企業文化，建設狼性文化

狼性文化是很有戰斗力的企業文化。

狼性文化也是目前相對良性的企業文化。

建設狼性文化應該堅持這幾個要點：

1、目標明確，并且目標保持一致；

2、相互尊重、利益共享；

3、完善的規則與制度；

4、強大的管理能力；

5、絕對不強調個人英雄主義。

當然，企業文化也是一步步逐漸完善的，操作過急、想一步到位，都不太可能會成功。良好的企業文化，應該是適合企業的，應該是支撐企業快速發展的。

廣州市升龍燈光設備有限公司，自1993年立足中國廣州，已走過三十載的光影歷程。作為一家集研發、生產、銷售、光亮工程承包和設計服務于一體的創新型高新技術企業，我們始終走在舞臺燈光和文旅景觀亮化的前沿。

我們的光電產業園達50,000平方米，其中包括約15,000平方米研發中心及標準化生產線。在超過300名員工和專業研發團隊的支持下，我們自主研發并生產了一系列領先的多樣化燈光設備產品，如大功率防水搖頭光束燈、四合一防水搖頭燈、防水搖頭染色燈等。公司產品銷售、服務覆蓋中國全境及亞洲、歐洲、美洲、非洲及大洋洲等90多個國家與地區。

升龍燈光獲得有國家高新技術企業、國家專精特新“小巨人”、廣東省高成長企業、廣東省影視舞臺燈光與系統工程技術研究中心、廣東省知識產權示范企業、廣州市研究開發機構等政府資格認定，旗下“LIGHT SKY 萊特視界”品牌榮獲“廣州市著名商標”，在中國、歐洲、美洲、亞洲等40多個國家取得了國際商標注冊證書，擁有300余項國家專利，其中國家發明專利30多項，其中防水舞臺燈（專利號ZL 201410856773.X）特獲“中國專利優秀獎”。

升龍燈光，精工之道。我們將滿懷信心和熱情，繼續堅持技術的創新、革新，為推動燈光行業的技術發展，為合作伙伴提供更優質的產品及服務。

廣州市升龍燈光設備有限公司攜手華昊企管集團團隊，把精益管理融入生產經營，向管理要效益，共同打造精益管理新局面的決心。